「トップダウン」と「ボトムアップ」の融合|企業を伸ばす・衰退させない方法

売れる仕組み
2022年02月08日 by 川田 新平

目次

こんにちは、ジョンソンホームズの川田です。

組織における意思決定の型として、トップダウンとボトムアップがあります。

トップダウンでやるのがいいのか、ボトムアップでやるのがいいのか、自社にはどちらが合っているかと考えがちですが、どちらが良いか悪いかではなく、時期や内容に応じて選択する必要があると思います。

当社のケースでいうと、私は成長曲線を選択の一つの物差しにしています。

今回は、「トップダウン」と「ボトムアップ」それぞれのメリット・デメリットについてと、両者を融合させた効果的な運用についてご紹介します。

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「トップダウン」と「ボトムアップ」の違い

企業が成長していく過程には、よく言われるように、創業期、成長期、成熟期、衰退期といったステージがあり、グラフで表すとS字型カーブとして描かれます。

前述しましたが、私は成長曲線で考えてみて、トップダウンとボトムアップを使い分ける、あるいは組み合わせることをしています。

企業の成長曲線.png企業の成長曲線の図

トップダウンについて

トップダウンとは、組織や団体において、上位・上層の命令や言辞を下位・下層へと伝えて、意思の疎通を図る方法です。

簡単に言うと、トップの指示・命令や意思決定がそのまま企業全体の意思決定になります。

トップダウンは意思決定までの時間が短く、実行されるまでが早いためスピーディーな動きが出来ます。

また、組織として一枚岩の動きがしやすく大きな改革や変更に関して素早く舵切りが可能です。

しかし、上層部で意思決定を行ってしまうと、考える機会を与えられないスタッフが増えたり、下が育ちにくくなるなどの弊害が生まれます。

そうした中で意見が言いにくい、通りにくい環境が生まれ、スタッフの反発を招いたり、不満が溜まるなどして組織全体のモチベーション低下や離職の増加が起こります。

■メリット

  • 意思決定と実行が素早く出来る
  • 組織として一枚岩で動くことが出来る

■デメリット

  • 社内の反発を招きやすい
  • 企業の成長=トップの能力になってしまう
  • 下が育ちにくくなる

ボトムアップについて

ボトムアップとは組織の下位・下層が意見や案を出し、上位・上層が吸い上げて合意(コンセンサス)や決定に至る方法です。

要するに、現場のスタッフから意見を吸い上げて組織の意思決定をする形式です。

お客様に近いスタッフのよりリアルな意見や状況を聞くことが出来るためトップダウンよりも解像度の高い方針決定が可能になります。

さらに、現場スタッフが意見を言わなければならないため、問題や課題を意識して業務に取り組むようになり、問題・課題解決の意見を積極的にいう事でスタッフの成長に繋がって行きます。

しかし、ボトムアップは現場の意見収集が必要になります。

スタッフそれぞれの向いている方向や部署間の考え方の違いなどをまとめ上げる作業は非常に時間が掛かると共に、全員の意見を尊重するとぼんやりとした無難な意思決定になってしまうことがあります。

■メリット

  • 解像度の高い方針決定が出来る
  • スタッフの成長が促される

■デメリット

  • 合意(コンセンサス)に時間が掛かる
  • 無難な意思・方針決定になりやすい

「トップダウン」と「ボトムアップ」にはそれぞれ良い所と悪い所があります。

状況によって使い分けを行い、それぞれの良い所を最大限引き出す活用方法が鍵になります。

「トップダウン」と「ボトムアップ」の融合

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世の中ではトップダウンは悪で、ボトムアップは善といったイメージもあるようですが、両者に優劣は付けられないと思っています。

時期や抱えている問題の種類によって、ボトムアップでやったほうがいい場合、トップダウンでなければ進まない場合もあります。

両者の使い分け・組み合わせはもちろん、部署単位、チーム単位でも同じことが言えます。

当社では、安定している時期で、社員が考えられる課題やチャレンジなどであればボトムアップで引き出し、業績にインパクトを与える新たなやり方が必要だったり、社員では超えられない壁に当たったりした時には、容赦なくトップダウンで引っ張るということをしてきています。

経験からですが、方針決定、戦略面はトップダウンで、戦術・戦闘面はボトムアップで社員(部下)に任せ、任せたらなるべく口出しをしないというやり方で、うまくいったケースが数多くあります。

トップダウンを行使する場面

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会社の成長というところでは、売り上げや組織の規模に応じてステージチェンジしていかなければ、成長は停滞します。

ステージチェンジは、経営トップ(トップダウン)にしかできないことだと思っています。

私の場合は、ウチの会社に次は何を求められているかを感じ、どう変わるかを考え、また、自分の役割(仕事)を変えることで成長カーブに乗せ、次のステージへと移行させてきました。

ジョンソンホームズという会社の存在意義、また、住宅会社としての立ち位置を見つめ直し、札幌のより多くの家族に幸せを届けたいという思いから、注文住宅ブランドに加えて規格住宅「COZY」を2009年にスタートさせました。

このCOZYの導入によって、当社は成熟期を経験しています。

成熟期があれば、衰退期が訪れます。

衰退期を乗り越え、再び成長カーブに乗せるというのは、世の中に、業績に、インパクトを与える新たなやり方が必要です。

従って経営トップによるトップダウンでしか実現は出来ません。

当社は現在、その真っ只中にあり、私はここ2年ほど意図的にスーパートップダウン体制をとっています。

この体制をとることで「変わらなければ次の大きな成長はない」といった、社員に対しての強いメッセージにもなっていると考えます。

私がこのように思考するのは、過去に社内で吹き荒れたリストラの嵐を体感していることが大きく影響しています。

危機感がずっとあるのです。

衰退期を迎える前にトップダウンで壁を壊す

企業には、嫌われることを恐れず、成長の阻害要因となっている壁を壊すハンマーを振るう人間が必要だと考えます。

業界歴30年、住宅会社の栄枯盛衰を見てきていますが、目覚ましい成長を遂げている企業には、壁を壊せる人物がいるのだろうと勝手に想像します。

工務店経営において、成長期にあるなら特段、何かをする必要はないでしょう。

しかし、成熟期、衰退期は、要注意なステージです。

次の成長カーブを描くためには、トップダウンによる何か新たな起爆剤が求められます。

例を挙げるなら、住宅商品のチェンジや住宅フランチャイズ(FC)への加盟などです。

住宅FCジョンソンパートナーズは、単なる商品提供や集客支援にとどまらず、加盟店さんが抱える経営課題に対して、解決のためのサポートも行っています。

コラムを読んでいただいて感じるところがありましたら、どうぞご相談ください。

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