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こんにちは、ジョンソンホームズの川田です。
今回は、経営者の右腕になる人材の育て方を話題に取り上げます。
経営者の右腕とは、会社の業績を左右すると言っても過言ではないポジションです。
言い換えれば、事業を成功させ会社を成長させたければ、不可欠な存在です。
ジョンソンホームズは規格住宅「COZY(コーズィ)」を2009年にスタートさせ、この事業の成功によって大きな成長を遂げました。
成功要因の一つに、右腕といえる複数メンバーの存在があったと思っています。COZYの成功に限らず、頼もしい事業責任者が育っています。
経験を交えながら育て方について書いていきますが、任せられる右腕には、テクニカルな面と精神（マインド）面の2つの要素が備わる必要があると考えています。
右腕が育たないのは社員の能力ではなく「経営者の意識」
自分の右腕が欲しいが、なかなか育たないのが悩みという経営者の方は少なくないと思います。
まずお伝えしたいのは、右腕が欲しいと考える経営トップは、自分の役割や意識を変えることが肝要だということです。
私がそうでしたが、トップは自分が万能だと思いがち。
ゆえに、営業や現場の先頭に立ち、あらゆる業務に口を挟み、あらゆるレベルの意思決定を行う。
そうすると、任せられたはずの右腕は「結局任せてもらえないんだ」「自分の考えでやりたかったのに聞いてくれない」などと思ってしまい、モチベーションも下がってしまいます。
右腕が欲しいと言いながら、その成長を止めているのは自分自身だったりするのです。
右腕が育つと、経営トップは自分にしかできない仕事に集中できるようになります。
しかし、育つまではやはり時間がかかるため「自分がやったほうが早い...」と待てない。
つまり、任せきれていないのです。
私も経験済みです。
それを改めない限りはいつまでたっても人材は育ちません。
右腕が育たないのは、待てないトップ自身の問題でもあるのです。
ちなみに前提として、ある程度の社員数であれば、3分の1くらいの確率で、育てれば右腕になり得る人はいます。
■自社で右腕が育たない原因
- スタッフに仕事を任せきっていない
- スタッフとのコミュニケーション不足
- 経営者自身が万能だと思っている
経営者の右腕の育て方
さて、育て方のテクニカルな面についてです。
トップは自分が手をかけている業務を、任命した右腕に渡しましょう。
住宅営業の部門で例に挙げると
- 年間の集客計画
- 営業案件管理
- 営業スタッフ育成
- 部下のモチベーション管理 ...etc
会社の経営戦略や事業計画を達成するためにやるべき業務を積極的に担当してもらいましょう。
自分が担っている業務をやってもらうことによって、任命された本人に、ほかの社員とは違う仕事を任されているという自覚が芽生えます。
そして仕事ができるようになってくると、自信が形成されます。
ただし、仕事を渡すだけではなく手厚いフォローを行っていくことも重要です。
経営者として考えていることを常に共有できる場や、責任者の悩みを聞いてアドバイスが出来るコミュニケーションの場を設けましょう。
任命した右腕の話を聞く
重要なポイントに触れます。
経営者の右腕を作るために、任命した右腕の話を聞く時間を設けましょう。
話題は業績について、人に関することなどさまざまです。
右腕が実行する前提で、まずは結果の振り返りと、次はどんなやり方を考えているかといった部分の話を聞きます。
戦略や計画の中身に納得できれば任せ、そうでなければ「もっとこうした方がいいと思うけど、君はどう思う？」と問いかけます。
その上で「自分のやり方でやらせてください」といえば引き下がって任せます。
まだ自信のない人は、君はどう思う？の問いかけに「考えてみます」と回答する回数が多いのですが、自信が出てくると「結果が出るような気がするのでやらせてください」というように変わってきます。
対話は１対１で、最初は週１回ペースで行うのが良いと思います。
任せるといっても報告を受けて確認する機会を設け、コミュニケーションを図ることが大切です。
実は私自身、当社の社長に同じように育てられたのです。
マネージャーを任された当時は週２回、長時間にわたり話し合うことをしていただきました。
「自信」と「心構え」を育てる"褒め方"
右腕を任せる人を育て、自信を付けてもらうためには肯定してあげることが重要です。
次に私は「褒める」ことをしました。
自分の頭で思考してもらい、その中身が的確だったりすると褒め、また、やりたいということを実行してもらい、成功したら「さすが」と褒める。
役職を与えたり、「この件なら◯◯さんにお任せ」と評価したりすることで、どんどん能力を発揮し、意識・意欲を高めていきます。
テクニカル面で自信が形成され、時間を取りコミュニケーションを手厚く図るなかで、任された本人には、だんだんと自分は右腕であるという心構えが出来てきます。
業務と同じだけ責任を持ってもらう
例えば思うような成果・業績を上げられなかったとき、組織になんらかの問題が起こったとき、その原因の捉え方は２通りです。
責任・原因は自分にあると捉える自責思考と、責任・原因を自分以外に求める他責思考です。
社員の割合でいうと、自責思考で自分が問題を解決していこうとする社員は、全体の５％程度だろうと思います。
右腕メンバーには、いいことも嫌であろうことも任せます。
業績が悪ければ不満をぶつけ、「改善するのは君だよ」と伝え、対策を考えてもらう。
何を渡しているかというと、業績達成の責任です。
業績がよくなるのであれば、私はやり方を問いません。
加えて書くと、自覚を養うには、社内で大問題が起きたときに、その解決に経営トップが出ずに、あえて突き放すことも一つです。
それによって当事者意識が高まり、自責の考え方を持つきっかけになるように感じています。
いうまでもなく、経営トップは常に会社をよりよくしたいと考えています。
自責思考と他責思考の間には大きな隔たりがある
例えると、自責思考と他責思考は大きな"川"で隔てられています。
右腕に任命された人は、川を渡ってこちら側に来ることができるかが重要です。
私はこうした自責・他責について右腕に任命したメンバーに話をしています。
川を渡って来ることができる人とできない人がいるわけですが、来ることができるのは、右腕であると自覚し、自分がよりよく変えていくという心構えが出来た人です。
まとめ
ジョンソンホームズを含め私たちヤマチユナイテッドには現在、現実に起こっている問題をすべて自分事として受け止め、対策を立ててやり遂げる、対岸に着いた頼もしい事業責任者が育っています。
ジョンソンホームズの事例をまとめると、テクニカルな面を育て、時間をかけてコミュニケーションを図り、自覚・心構えの面となる、川のどちらの岸に立つのかという話をする。
そうすると、自分で考えや責任で事業を動かしていく、任せられる右腕に育っていきます。
住宅フランチャイズ・ジョンソンパートナーズは、加盟店さんの事業責任者の方と、事業計画の作成、モデル計画作りなどについて担当スーパーバイザーが一緒に考えます。
テクニカル面、精神（マインド）面の両方を備えた右腕人材の育成を踏まえた支援を行っています。
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